Patricia Collomb, un sommet de résilience

Elle a remporté le Trophée "femme chef d'entreprise" lors de la Nuit de l'économie organisée le 11 décembre par la Chambre de Commerce et d'Industrie (CCI) de Grenoble et le magazine Présences. Rencontre avec Patricia Collomb, la dirigeante de l’hôtel Grandes Rousses à Alpe d’Huez. 

L’hôtel que vous gérez depuis 2012 a une longue histoire… 
Elle démarre dès 1898, lorsque mon arrière-grand-père Joseph, issu de l’assistance publique, est arrivé à Huez avec deux chèvres pour faire du fromage. L’idée lui est venue de créer le café L’Espérance en 1902 quand il accueillait les habitants pour les aider dans leurs courriers, car il savait lire et écrire. Le café s’est rapidement élargi en gîte pour héberger les randonneurs durant l’été, puis en un véritable hôtel, vers 1912, doté de 25 chambres. Au moment de la création de la station de l’Alpe d’Huez, en 1954, mon grand-père Clotaire a entrepris la construction de l’hôtel des Grandes Rousses sur le site actuel en 1956, dont nous célébrerons les 70 ans d’existence en 2026. Du haut de gamme pour l’époque, avec des toilettes dans chaque chambre. Mon père Hubert a pris la suite, puis ma mère Juliette jusqu’en 2004, quand nous l’avons mis en location-gérance. 

Et vous, dans tout cela  ? 
J’ai effectué un parcours scientifique avant de me tourner vers la stratégie d’entreprise. Ingénieure en physique nucléaire et quantique, j’ai passé un MBA à la Northwestern University de Chicago, puis travaillé d’abord dans un cabinet de conseil américain, ensuite pour Hermès, où j’ai dirigé le département Soie, et chez LVMH pour m’occuper du réseau européen des boutiques Céline. Par loyauté envers ma lignée familiale, j’ai pris les rênes des Grandes Rousses en 2012 avec l’objectif de lui redonner ses lettres de noblesse. 

Comment avez-vous redressé l’hôtel  ? 
Nous avons investi plusieurs millions d’euros pour rénover l’établissement, chaque année, par tranches. Sans expérience dans l’hôtellerie, j’ai dû faire mes preuves avant de décrocher un premier emprunt en 2013, puis mes banques sont demeurées fidèles. Dès l’année suivante, je doublais le chiffre d’affaires. Nous avons créé un spa, une piscine, abattu de nombreux murs porteurs… En réalisant la montée en gamme pour une quatrième étoile en 2016. Nous avons construit l’extension entre 2017 et 2019, puis obtenu une cinquième étoile fin 2022, forts de nos 98 chambres et suites familiales, et des deux chalets. 

Puis il y a eu le Covid… 
Nous avons fermé en mars 2020, comme tout le monde. Les clients de Tomorrowland venaient d’arriver, il a fallu les rapatrier en urgence. Nous avons dû aussi aider nos salariés qui n’avaient pas forcément écouté l’actualité. Et alors que la station était fermée la saison suivante, nous avons pris le parti d’ouvrir l’hôtel, pour permettre à l’Alpe de vivre un peu. Le taux d’occupation était d’environ 50 % sur l’hiver, trop faible pour assurer une rentabilité à l’année. À cela s’est ajouté le fait que je n’ai eu que la moitié des aides de l’État auxquelles j’aurais pu prétendre, car elles étaient calculées sur la période où je n’avais que 50 chambres… Un gros coup de pouce de BPI Rhône-Alpes s’est finalement révélé insuffisant. On m’a alors conseillé de souscrire au deuxième PGE, pour me retrouver fin 2022 face à un mur de dettes, alors même que j’avais multiplié le chiffre d’affaires par dix en dix ans. Le pool bancaire était partant pour refinancer nos emprunts, mais à un taux qui avait plus que quadruplé en quelques années. C’est à ce moment-là que mon commissaire aux comptes m’a parlé de la procédure de sauvegarde. Un dispositif très intéressant, qui permet de restructurer les dettes des entreprises bénéficiaires. Le tribunal de commerce met en place une période d’observation durant laquelle il vérifie que l’exploitation reste rentable et sera à même de supporter des remboursements d’emprunts étalés. Je suis sortie de la période d’observation en août 2024. 

Où en êtes-vous aujourd’hui ?
L’hôtel entre dans sa phase de maturité. Je vise encore 15 % d’augmentation du chiffre d’affaires pour atteindre 10 M€. Pour cela, le yield pricing, qui consiste à ajuster nos tarifs en fonction de l'évolution de la demande, du niveau d'occupation et des prévisions de revenus, est un levier efficace. Nous devons aussi être attentifs à créer des services additionnels. L’engagement environnemental s’affirme avec des actions concrètes comme le dispositif Éco-énergie tertiaire visant à réduire durablement la consommation énergétique. Et bien sûr, la montée en gamme de la station de l’Alpe d’Huez, avec par exemple sa politique événementielle et sa gestion optimisée de l’enneigement du domaine skiable, contribue à soutenir notre activité. 

Propos recueillis par Richard Gonzales pour le magazine Présences (photo : E. Tolwinska)

⤵️ La remise des Trophées "Présences" lors de la Nuit de l'économie 2025